当下，对于市场成熟度不高的童装、内衣、中老年装、女装等品类而言，还处于市场的上升期；对于成熟度较高的运动装、休闲装、男装等品类而言，已经进入温和增长期。企业要在温和增长期立于不败之地，就要有打破现有竞争格局寻找新机遇。前文提到的合纵连横就是从品类或者是渠道上打破格局。事实上，品类和渠道是显性资源，除了这两个突破口，负责资源整合的管理变革也是重要的一个突破口。随着时间的推移，企业间的营销能力、产品能力和渠道能力之间的差距在不断的缩短，要超越对手，就得找到差异点或者比综合实力。找差异点则是通过产品和渠道的再细分达到差异化(当然，营销的差异化也是途径，比如：双十一刷榜)，综合实力则是资源整合能力(比如供应链优化)和管理力的比拼。

　　从2011年开始，就陆续有企业提出期货制改革、批发转零售、渠道扁平化以及加强供应链管理，可是真正落实到行动层面要缓慢的多，等到2012、2013库存危机和渠道危机全面爆发，企业才真正意义的开始全面行动。2013年，多家服企摒弃纯期货的组货模式，不再以订货会主导整个公司的生意。奥康将企业的定位从“制鞋企业”转向“零售服装商”，调整渠道结构，由加盟渠道为主转向直营渠道为主，强化终端零售管理，推行顾问式销售，新品上市的由传统四季分为八季，针对每个小季的特点开发新品。李宁公司由每月推出一款快反商品，它由产品经理根据最新的潮流和销售数据制定产品计划，在成熟的产品上进行设计改良后快速推出，数据显示，李宁目前快速反应产品占全部销售额的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期货商品。

　　或许，库存危机和渠道危机是青春的中国服装业一场无法忘记的阵痛，但阵痛期让中国服装业迈开新的步伐，引领着服装业从过去的“做产品、搞营销、讲故事”的品牌批发三板斧向“做产品、搞营销、讲故事、整合供应链、督导全渠道终端精细零售”的全过程精细管理转变。

　　零售为王，加盟商渐成配角

　　来说两个真实的案例吧。第一个案例发生在四川宜宾，当地一位朋友开设了两个鞋城，主营女鞋品牌，也是国内某运动品牌的加盟商，上半年，他想扩充一个经营范围，委托笔者找几个知名度较高的中淑女装或大淑女装品牌。笔者搜寻了国内不少女装品牌，也问过不少微博朋友圈，问出来的结果超出预估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直营经营或者是省代理直营。另一个案例发生在中原河南，朋友是某老牌男装的省代，在当地拥有强大的门店资源和运营团队，近来受代理品牌的经营策略影响，公司库存大，业绩一般，想通过扩充品牌线来增加业绩，化解经营风险。老板一直想做某新锐男装品牌的省代，但是品牌商不设立省代，只按市场级别设立区域加盟商，市场级别分解到地级市和重点县城，加盟商直接对接品牌公司。男装谈罢，又谈女装，其拟在郑州周边市场加盟某深圳女装品牌，笔者帮助其联系到品牌方后，结果市场A品牌方直营锁定，市场B由某女装加盟商锁定，朋友的公司基本没有机会参与。这两则案例绝非偶然，笔者和某国内女装品牌的创始人交流过，现在很多大品牌都以直营为主，重点市场由公司设立分公司或者办事处直接负责经营，公司管理不到的地方才设立加盟商作为辅助渠道覆盖，如果仅仅有一两个口岸好的店，就想谈加盟，品牌商不一定有足够的兴趣。

　　在发展早期，加盟商可以填补品牌商的资金缺口和远程管理能力弱的短板，在发展中后期，这两个短板很快就被品牌商补上，单纯依靠品牌好或商品好发财的加盟商对品牌商没有可利用的价值。当下，商业地产的快速发展，百货商超快速向二三线市场下沉，电商的迅猛发展，给品牌商找店开店带来了极大的便利，品牌商直接面对消费者不再是难事。于是，同一市场直营店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“约架”常有发生。2013年下半年，海澜之家借壳上市成功，市值超过闽派三大男装之和，海澜之家既没有多少直营店，也没有自己工厂的中间层企业，唯一拥有的正是零售导向的商业模式和庞大的零售管理团队。可以预见，国内服装市场在相当一段时间里将上演：直营VS加盟（包括线上直营VS线下加盟）、大零售商VS小零售商、大商场VS小街铺的一场场淘汰赛，批发模式主导的中国服装业将成为过去，零售为王的时代即将来临。